如今的餐飲行業(yè)，早已不是租間店面，就能做生意的年代了。這些年餐飲老板明顯感受到：定位、模式、運營(yíng)、品牌……各種課程、成功的案例學(xué)了那么多，卻越學(xué)越懵逼，也沒(méi)見(jiàn)餐廳生意好起來(lái)。這是因為，所處的環(huán)境、階段與別人不同，成功的路徑自然千差萬(wàn)別，邏輯各不相同。但是關(guān)于失敗，底層邏輯卻是相對一致的。

近日，一位清華MBA畢業(yè)、卻放棄百萬(wàn)年薪跨界做燒烤的餐飲老板——串亭燒烤的創(chuàng )始人丁一，就結合餐飲創(chuàng )業(yè)的不同階段，分享三個(gè)失敗的底層邏輯。

成功無(wú)法復制，失敗卻令人警醒。愿你在餐飲創(chuàng )業(yè)的路上，少走一些彎路，少跌一些別人用真金白銀砸出來(lái)的坑。

1、定位一個(gè)別人沒(méi)做過(guò)的市場(chǎng)，99%是自嗨、作死

這些年餐飲老板們學(xué)的最多的，當屬定位。在普遍認知中，定位是個(gè)“一本萬(wàn)利”的事，不只在餐飲，在所有商業(yè)領(lǐng)域都是。

最經(jīng)典的案例就是王老吉，通過(guò)定位，把一個(gè)很普通的產(chǎn)品，變得高度的差異化，并且滿(mǎn)足用戶(hù)的痛點(diǎn)，占領(lǐng)顧客的心智（喝涼茶只喝王老吉），最終重新定位競爭對手（飲料分為兩種，不上火的王老吉，和上火的其他飲料）。

深刻研究定位，有利于形成后發(fā)優(yōu)勢，從智商的角度去碾壓其他人。所以很多跨行做餐飲的小白，創(chuàng )業(yè)的初衷就是：“現在的餐廳太SB，總有用戶(hù)的需求滿(mǎn)足不到，所以我要去定位他們沒(méi)發(fā)現的藍海市場(chǎng)，做差異化”。

但是真的存在這么一個(gè)藍海市場(chǎng)，讓你通過(guò)定位就可以“一本萬(wàn)利”么？先看兩個(gè)案例。

案例1：小龍蝦SM主題餐廳

第一個(gè)案例是賣(mài)小龍蝦的SM主題餐廳，小龍蝦是很火爆的單品，SM也很獵奇，推出后一時(shí)間顧客趨之若鶩，從吸引大家眼球的角度看，算是成功的。

但顧客吃飯的場(chǎng)景，分為快餐、聚會(huì )、宴請等等，做性文化觀(guān)光，不是餐飲業(yè)常見(jiàn)的消費場(chǎng)景。所以這樣高度差異化的定位，賺足了噱頭，顧客卻沒(méi)有再次消費的理由。

案例2：小肥羊夏日清爽薄荷鍋底

清爽薄荷鍋底推出的邏輯是：

1、夏季是火鍋淡季，因為吃火鍋太熱了（用戶(hù)痛點(diǎn)）；

2、那么如果推出一款吃起來(lái)不熱反而感覺(jué)清涼的產(chǎn)品，那么夏季吃火鍋就不是問(wèn)題了（找到空位）。

最后賣(mài)的非常不好，因為火鍋吃的就是熱鬧，冰涼薄荷聽(tīng)起來(lái)怪怪的，違背了火鍋的基本屬性，高度的差異化�？雌饋�(lái)是找到了一個(gè)空白市場(chǎng)，但是這個(gè)市場(chǎng)的消費者也幾乎是空白的……

小結1：

通過(guò)以上兩個(gè)案例，給那些想在定位上脫穎而出的、跨行創(chuàng )業(yè)者一個(gè)忠告：餐飲是一個(gè)紅海市場(chǎng)，很多招式都已經(jīng)被人玩過(guò)了，如果你選擇一個(gè)沒(méi)有人玩過(guò)的招式，可能99%是自嗨、作死。

差異化可以，但是要看清楚你差異化是為了引流，還是持續盈利？是短期的，還是長(cháng)期的？創(chuàng )業(yè)者們，沒(méi)有誰(shuí)比誰(shuí)聰明，千萬(wàn)不要陷入自嗨，以為自己發(fā)掘了什么了不得的市場(chǎng)。在這個(gè)競爭激烈的時(shí)代，對定位一定要有謹慎的審視。

2、生意好就能盈利、融資、開(kāi)分店？太天真！

創(chuàng )業(yè)者做起一家店之后，就開(kāi)始規劃戰略，最常見(jiàn)的想法，就像周星馳電影《食神》里的一句臺詞一樣：

“如果是我，我就一間變兩間、兩間變四間、四間變八間、八間變十六間，然后就上市、融資，跟著(zhù)炒股票，到時(shí)候我TM就賺翻了！”

生意好，就以為自己的產(chǎn)品服務(wù)模式都沒(méi)有問(wèn)題，然后就想著(zhù)擴大盈利、開(kāi)分店，融資，進(jìn)行瘋狂的復制，最后變成餐飲帝國……這種想法實(shí)在是太天真。

因為從生意好到能盈利，從能盈利到開(kāi)分店，從開(kāi)分店到獲得更多盈利，每一步都有無(wú)數的bug，并不是一個(gè)理所當然、邏輯自洽的鏈條。

我們來(lái)仔細梳理這個(gè)鏈條，就會(huì )發(fā)現其中有太誤區：

誤區1：生意好，就代表產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)有競爭力

這個(gè)當然是錯誤的，決定你生意好不好，最重要的因素，不是你自身的競爭力，而是市場(chǎng)的供需關(guān)系。

比如你的餐廳懸在一個(gè)特別好的位置，競爭不是特別大，那么只要產(chǎn)品做得不是特別次，生意就會(huì )好。但這并不代表跟同行相比，你的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)具有很大優(yōu)勢。

誤區2：生意好，就能盈利

生意好，不代表能盈利，這其實(shí)是很多初入餐飲行業(yè)的人看不透的。

生意好就是人多，但是人多，賬能不能算過(guò)來(lái)，是兩碼事。比如在北京最繁華的商圈三里屯，周邊人均都是上百，你開(kāi)了一個(gè)麻辣燙，人均20，以低價(jià)競爭的策略生存，生意肯定好。但房租成本高，賣(mài)再多，算下來(lái)也很難盈利。

大家都知道外婆家、綠茶的故事，翻三次臺的時(shí)候還不盈利，到翻第四次臺才能盈利，所以客人多，和盈利，不是一個(gè)理所當然的鏈接。

誤區3：如果單店盈利，開(kāi)分店也能盈利

這個(gè)答案也是否定的，因為每一家店都有它自己的成本結構特點(diǎn)，除非你能夠找到一個(gè)地方跟你現在選址的成本、人流量完全一致的地方，但實(shí)際這樣的地方是不存在的。

如果忽略了這一點(diǎn)，貿然開(kāi)了分店，那么客群、成本結構都不一樣，經(jīng)營(yíng)策略也不一樣，相當于二次創(chuàng )業(yè)。

所以，如果要開(kāi)分店，先研究清楚，第一家店的盈利模式是不是具有普適性、具有復制能力。

誤區4：開(kāi)的分店越多，就有越多的盈利

就算單店的盈利模式，適合很多分店，那是不是分店開(kāi)的越多，盈利就越多呢？答案也是否定的。

因為即使你的餐廳高度標準化，餐飲都是一個(gè)人員密集的行業(yè)，那就意味著(zhù)你要投入的管理精力特別大。

我經(jīng)常跟很多人說(shuō)，我在開(kāi)三四家店的時(shí)候，非常爽，因為自己就可以管理，而且管理的非常好。但是到五六家店的時(shí)候，就不得不請一個(gè)區域經(jīng)理，上來(lái)工資就是2萬(wàn)塊，他還說(shuō)要督導、培訓經(jīng)理配合等等，同時(shí)，財務(wù)、采購這些人員也都出來(lái)了。

相當于一下子辦公室一年多了十幾萬(wàn)的成本，而且這些費用花下去，最后還不一定比你一個(gè)人的時(shí)候管的好。

所以餐飲連鎖管理是一個(gè)大坑，在這種情況下，可能店開(kāi)得越多越不掙錢(qián)。

誤區5：每家店都盈利，就能獲得融資

正因為餐飲是個(gè)勞動(dòng)密集行業(yè)，所以即使每家店都盈利，也不一定能獲得融資，因為在資本的眼中，餐飲就是很難復制，尤其是正餐。

誤區6：融到資，就能快速拓展

就算你幸運融到資，就能全國開(kāi)店么？這個(gè)環(huán)節也是有很多bug。比如你是一個(gè)街邊店，復制起來(lái)會(huì )很困難，因為街邊店的選址是難以標準化的，每一個(gè)選址都不一樣，談下來(lái)周期都會(huì )特別長(cháng)，開(kāi)店計劃難以實(shí)施。

小結2：

所以回顧這個(gè)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節，都會(huì )有各種各樣的坑，是我們這些從事餐飲時(shí)間不長(cháng)，或者沒(méi)有親身體驗的人難以解決的。

但難以解決的更根本原因，是總覺(jué)得自己比別人聰明點(diǎn)，不相信這些坑。所以奉勸各位，向那些你“瞧不起” 的餐飲前輩們多學(xué)習，不要覺(jué)得這些坑你一定會(huì )解決的比他們好，要客觀(guān)審視自己的生意，避免天真的想法。

3、餐飲行業(yè)即將被收割，不變就等死

在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)社會(huì )，即使是做了十幾年的餐飲老炮，也有可能會(huì )在商業(yè)思維模式上，跟不上市場(chǎng)的需求。我最近就發(fā)現兩個(gè)明顯的現象。

1、單靠流量的餐廳很難活，優(yōu)化效率和成本

以前做餐飲，是流量思維，不管線(xiàn)上線(xiàn)下，都想方設法獲得流量。

但前幾天我在朝陽(yáng)大悅城（全國人氣最旺購物中心之一）巡店的時(shí)候發(fā)現，里面每一家餐廳的水平都非常高，從VI設計，到菜品結構，到價(jià)格，水平已經(jīng)非常高，但只有4家餐廳生意顯著(zhù)高于其他，剩下幾十家，上座率基本差不多。

所以，未來(lái)如果靠用戶(hù)體驗的差異化，獲得平均水平的流量、人氣，然后盈利賺錢(qián)，幾乎已經(jīng)不可能了。

這種情況下，沒(méi)有什么后發(fā)優(yōu)勢，即使有，也會(huì )在兩三個(gè)月內釋放完。所以我們要考慮怎么去優(yōu)化內部效率、優(yōu)化成本結構，在客流、人氣一樣的情況下，別人不掙錢(qián)的，但是我能掙錢(qián)。

2、餐飲行業(yè)即將被收割，商業(yè)思維要與時(shí)俱進(jìn)

以往白手起家創(chuàng )業(yè)做餐飲，現在發(fā)家致富的故事特別多，但是未來(lái)將會(huì )越來(lái)越難，因為時(shí)代在改變，海底撈、九毛九、西貝的時(shí)代已經(jīng)一去不復返！

以前還可以一邊發(fā)展，一邊積累資源，但現在餐飲行業(yè)資源越來(lái)越集中，無(wú)論從成本、規模、還是效益，留給白手起家的創(chuàng )業(yè)者的機會(huì )都并不多。而且我推測，餐飲行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)即將被收割的行業(yè)：

第一個(gè)是食品供應鏈，比如中糧、首農，他們?yōu)槭裁匆�收割餐廳呢？

因為餐廳進(jìn)入微利時(shí)代，對于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)生存很難，但是他們不怕，不掙錢(qián)也無(wú)所謂，因為可以在店里供應原材料，哪怕掙1%、2%，也是一個(gè)多出來(lái)的業(yè)務(wù)。

第二個(gè)是地產(chǎn)大佬，比如萬(wàn)科、萬(wàn)達等。

因為商業(yè)地產(chǎn)競爭到現在，大家紛紛把目光投向了最后一公里，商業(yè)地產(chǎn)更像是一個(gè)生活服務(wù)平臺，會(huì )引入一些餐飲品牌。你的餐廳不掙錢(qián)沒(méi)關(guān)系，通過(guò)你的餐廳引流，地塊可以升值。

第三個(gè)是資本，比如弘毅。

這樣的大財團可以收購各個(gè)品類(lèi)的餐飲，搭建一個(gè)生態(tài)圈，包括前端、后端，通過(guò)生態(tài)的良好運轉，發(fā)現其中項目升值的機會(huì )，這種模式，資本本身也不是靠餐廳盈利多少來(lái)賺錢(qián)。

第四個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)大佬，比如說(shuō)美團、餓了么、阿里巴巴等。

他們跟餐廳合作，或者自己建立智能餐廳，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下新零售。

第五個(gè)大佬就是傳統餐飲大佬，比如說(shuō)海底撈。

海底撈曾經(jīng)也自創(chuàng )品牌，做小餐飲，布局生態(tài)圈，但是目前全國來(lái)效果不是十分理想，那么他就可能會(huì )通過(guò)收割其他的餐飲品牌進(jìn)行升值。

小結3：

所以如果沒(méi)有這些前瞻性的思維，或者對餐飲產(chǎn)業(yè)清晰的認知，商業(yè)思維還停留在以前，那未來(lái)可能會(huì )非�？鄲�，因為以往的成就再也無(wú)法實(shí)現。但這就是時(shí)代對我們的饋贈，我們也要張開(kāi)雙臂去擁抱。

廣東好來(lái)客餐飲管理有限公司，中國團餐集團10強，注冊資本為5000萬(wàn)元人民幣，目前擁有2000多名員工，其中專(zhuān)業(yè)管理與生產(chǎn)技術(shù)人員400多人，熟練而嚴謹的生產(chǎn)工人和優(yōu)秀的營(yíng)業(yè)員1000多人，是一家集專(zhuān)業(yè)飯堂承包，科學(xué)營(yíng)養配餐，食材配送于一體，極具競爭實(shí)力和發(fā)展潛力的專(zhuān)業(yè)化后勤餐飲服務(wù)公司。

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